Socius Community

[Leesopdracht] Groeien als groepsbegeleider Copy

Groepen leren leiden is een traag proces. Je leert het niet echt uit boekjes. Je leert het door vaak te begeleiden. Inzichten kunnen je helpen, maar het zijn de ervaring van vele situaties en wat je daaruit leert, die je ‘reflexen’ als begeleider op scherp zetten. Je kan je leerproces versnellen door je bruikbare inzichten toe te eigenen én ze te verbinden aan reflecties over je praktijk. Want een goeie groepsbegeleider is een reflectieve groepsbegeleider.

Twee momenten van reflectie

De meest vanzelfsprekende vorm van reflectie is de ‘trage vorm’: het grondig reflecteren begrepen als analyseren van en nadenken over wat er in de groep is gebeurd en wat je hebt gedaan als begeleider. Bijvoorbeeld met een collega een teamvergadering nabespreken. Of feedback vragen van een deelnemer op een vorming die je hebt gegeven. In een intervisie stil staan bij een moeilijke episode in een groep die je moest begeleiden. Deze vorm van reflecteren is vooral gericht op leren van de ervaring of op het beslissen over de volgende stap die je met een groep wil zetten. Op plannen dus. We noemen dit ‘reflectie op de handeling’ – een handeling die voorbij is. Je construeert het verhaal van de dynamiek, je reconstrueert episodes en je reacties, je analyseert het effect ervan en je waardeert de uitkomst, je formuleert lessen of alternatieven.

Maar goeie groepsbegeleiders reflecteren ook permanent terwijl ze groepen begeleiden. Er hangt als het ware een helicoptertje boven hun hoofd van waaruit ze voortdurend kijken naar wat er gebeurt en wat ze zelf kunnen of willen ondernemen. Dat noemen we ‘reflectie in de handeling’. Die reflectie verloopt heel snel en ogenschijnlijk intuïtief. Ze dient voornamelijk om voortdurend op verstandige wijze te kunnen beslissen welke volgende tussenkomsten de begeleider best doet. Bij goeie en ervaren begeleiders is dat reflectiemoment nog nauwelijks zichtbaar: hun handelen is vloeiend en zelfverzekerd. Het lijkt alsof ze zuiver op intuïtie drijven. Maar niets is minder waar: ze maken gewoon op een heel snelle manier gebruik van al die ervaring en opgedane inzichten omdat ze een brede database van mogelijke situaties en mogelijke reacties ter beschikking hebben en een scherpe bril hebben leren hanteren, waardoor ze snel ontdekken in een groepsepisode wat er precies toe doet. Hun tussenkomsten worden dus gestuurd door ervaring en inzicht.

‘Reflectie in de handeling’ verbeteren door ‘reflectie op de handeling’

De reflectie in de handeling is dus essentieel om groepen goed te leren begeleiden. Je kan de kwaliteit van je reflectie in de handeling versterken door actief te leren uit inzicht en ervaring. Volgend schema kan je daarbij helpen – een schema dat bijvoorbeeld bruikbaar is in de context van collegiale intervsie of coaching.

Triggers

Onze ontwikkeling als groepsbegeleider kan getriggerd worden door wat we meemaken. Je kan bijvoorbeeld echt verrast zijn door wat gebeurt: je komt bij het begeleiden dat magische moment tegen waarop alles nog veel beter loopt dan je had gehoopt. Of je was vol vertrouwen in een vergadersessie gestapt, gewapend met een goeie aanpak – en alles valt tegen. De groep blokkeert, je behaalt lang niet het resultaat dat je had verwacht. Reflectie kan ook op gang komen door de feedback van groepsleden of collega’s. Ze vertellen je wat ze zien of voelen, en geven je daarmee iets terug van het effect dat je hebt op een groep. Maar ook als je je ontwikkeling als groepsbegeleider in kaart brengt, kan dit een leer- en ontwikkelingsproces triggeren. Je denkt bv. na over hoe je groepen aanpakte toen je nog weinig ervaring had. Of je denkt aan situaties die je hebt meegemaakt. Of je vergelijkt situaties doorheen de tijd. Door de balans op te maken van waar je nu staat, kan je bepaalde uitdagingen voor of grenzen aan je manier van begeleiden op het spoor komen.

Je geeft nog niet zo heel lang vorming. Je leidt wel al lang vergaderingen met vrijwilligers en met professionals, dus je kan wel met groepen werken. Maar dit vind je toch spannend. Er loopt nu een cursus met een vaste groep van ongeveer vijftien mensen. Je bereidt elke sessie minutieus voor. Veel inhoud, veel voorbeelden, een verzorgde powerpoint. De twee uren vliegen in jouw beleving om: je komt nooit helemaal rond met wat je wou vertellen. Je bent goed bezig, naar jouw aanvoelen. Tot je de vierde avond ziet dat er veel minder mensen opduiken. Wie er is, volgt wel – maar je ziet hun aandacht verslappen. In de pauze spreekt een van de deelnemers je aan: “Ik had verwacht dat we vaker ook eens met de groep zouden kunnen discussiëren over de kwesties die je aanhaalt. Ik heb het gevoel dat ik op de schoolbanken zit, terwijl ik het juist heel interessant vind om te horen hoe anderen denken over dit thema. Mensen die ik ken zijn afgehaakt omdat ze het eigenlijk te schools en te saai vonden.” Feedback die toch even hard binnenkomt. Even slikken.

Als je er even over nadenkt, duikt er plots een herinnering op. In het begin toen je vergaderingen leidde, kreeg je eens een gelijkaardige feedback. Deelnemers vonden de vergaderingen heel goed voorbereid, maar daardoor soms ook voorgekauwd. Er was weinig ruimte voor echte inbreng en dus hadden ze een ietwat ‘nutteloos’ gevoel. Terwijl je vergaderingen nu echt als leuk en dynamisch worden benoemd door je team.

Focussen

Die triggers kunnen je motiveren om te focussen op een bepaald thema of vraagstuk in relatie tot je eigen aanpak of houding als begeleider. Door gericht te observeren kan je bewust op zoek gaan naar meer informatie over wat er gebeurt. Je kan omstandigheden benoemen waarin iets al of niet gebeurt. Je kan misschien uitlokkende factoren ontdekken. Of je wordt je bewuster wat er met jezelf gebeurt. Heel dikwijls doen of laten we dingen als groepsbegeleider omdat we bijvoorbeeld onzeker zijn, gespannen. Of omdat we ons zo graag ‘smijten’ als we iets doen. Of zo graag laten zien wat we allemaal kunnen. Ook die emotionele component onderzoeken en erkennen kan je leiden naar beter zicht op jezelf als begeleider.

Als je eerlijk bent met jezelf, moet je toegeven dat je telkens best wel zenuwachtig en gespannen bent voor een vorming. Je bent altijd bang dat je te weinig zal kunnen aanbieden en je stopt heel veel energie in het opzoeken van informatie en het zoeken van goeie voorbeelden. Voor een vergadering ben je veel meer ‘relaxed’: vergaderingen leiden kan je, en bovendien weet je zeer goed wat je team van een vergadering verwacht. Daar is al veel over gesproken. Je hebt het gevoel dat je praktisch altijd en in alle omstandigheden op je pootjes terecht komt als voorzitter.

Begrijpen

Triggers kunnen je gericht doen focussen en observeren. Je zicht op wat er gebeurt als je groepen begeleidt, wordt rijker en scherper. Je weet meer over je eigen aanpak en je eigen houding als begeleider. Je hebt anekdotes en episodes op een rijtje gezet, je hebt ervaringen met elkaar in verband gebracht, je hebt intuïties en gevoelens erkend en verwoord. Al die elementen kunnen leiden tot echt begrip: je weet beter wat werkt en waarom. Je begint je patronen als begeleider te herkennen. Je ziet welke reflexen de bovenhand nemen in bepaalde situaties. Je ontdekt de dieperliggende opvattingen van waaruit je leiding geeft aan groepen. Je krijgt dus inzicht in je ‘mechanismen’: een dieper begrijpen van hoe je in elkaar zit als begeleider. Dat roept een bepaalde vorm van waardering op: het kan zijn dat patronen of reflexen die jouw handelen sturen in jouw ogen een negatief effect hebben. Je wil ze veranderen of bijsturen. Of misschien wil je vooral leren om het bestaande patroon slimmer en meer gedoseerd en gevarieerd in te zetten. Misschien wil je je opvattingen over leiderschap of hoe groepen dienen te functioneren bijstellen. Elk inzicht kan dus een positieve, gemengde of negatieve waardering oproepen.

Vorming geven was wat nieuw voor je. Je hebt het gevoel dat je mensen toch echt als specialist moet kunnen benaderen om een goeie vorming te kunnen geven. Als inhoudelijk deskundige. Je beeld van een goeie vormingswerker is iemand die veel weet en daar goed kan over vertellen. Maar diep in je hart ben je tegelijk onzeker of jij daar wel zo geschikt voor bent. En daardoor overdrijf je een beetje in het verzamelen van informatie, het maken van heel uitgebreide powerpoints en vooral in het ‘volpraten’ van de sessies. Want op die manier kan je niet voor onverwachte wendingen komen te staan. Dat is jouw manier om het ‘veilig’ te maken. Als je meer ruimte maakt voor discussie met de deelnemers, ben je bang dat je door de mand zou kunnen vallen.

Diepere reflectie laat je inzien dat tijdens je eerste vergaderingen als voorzitter iets gelijkaardigs gebeurde. Je onzekerheid dekte je af met minutieuze voorbereidingen, van minuut tot minuut getimed. Na feedback van je team heb je dat leren loslaten. Nu stap je ontspannen de vergadering binnen, want je weet dat je de open gesprekken en discussies prima kan begeleiden. En je teamleden geven bovendien aan dat daarin juist de kwaliteit van je vergadering schuilt.

De vormingsessies tjokvol steken met inhoud, en jij voortdurend aan het woord – dat is de situatie. Als je eerlijk bent, is dat niet het soort vorming dat je echt wil geven. Je wil in wezen liever rustig en open samen met deelnemers ruimte maken voor interessante gesprekken, voor verdieping met hun ervaringen, voor inspirerende interacties. En je weet dat je dat eigenlijk ook kan, teruggaand op je ervaring als begeleider van vergaderingen. Het is vooral een kwestie van durven de knop omdraaien.

Proberen

Als je weet dat je een patroon, een reflex of een aanpak wil veranderen, kan je actief en creatief experimenteren met mogelijke oplossingen. In het begin meestal voorzichtig. Een kleine test met een inspirerend idee. Een experimentje ingebouwd in de normale gang van zaken. Zo kan je uitproberen wat werkt, wat niet werkt. Zo kan je leren en stap voor stap alternatieve wegen uitbouwen. Door dat te doen, breidt je je ‘database’ vol mogelijke tussenkomsten ervaringsgewijs uit. Dat laat je toe om in toekomstige situaties sneller op alternatieve tussenkomsten te komen tijdens je snelle ‘reflectie in de actie’.

In de volgende sessie bouw je een discussiemoment in. Je weet uit je ervaring met vergaderingen dat je best goed bent in het leiden van gesprekken. Je bereidt de discussie toch nog wel voor met een aantal goeid vragen, zodat je iets achter de hand hebt als alles niet meteen loopt zoals gedacht. Dat komt tegemoet aan je behoefte aan veiligheid. Tijdens de sessie blijkt dat de eerste vraag al voldoende was voor een uur lang boeiend gesprek. Deelnemers zitter er betrokken en geëngageerd bij. Na de sessie heb je zelf geen feedback nodig om te weten dat het beter was. Je stapt met meer vertrouwen de volgende sessie tegemoet.